Lý do thực sự khiến một người nghỉ việc là gì?

Đầu năm 2018, một nhóm các nhà quản trị nhân sự cấp cao tại Facebook đã tiến hành một khảo sát về lý do thực sự khiến mọi người nghỉ việc. Dưới đây là bài viết của họ trên trang Harvard Business Review về kết quả của cuộc khảo sát này. Trí Thức VN xin được đăng tải để mọi người cùng tham khảo và thảo luận:

Ở phương Tây có câu nói, nhân viên không rời bỏ một công việc, họ rời bỏ một ông chủ. Chúng tôi đã nghe nhiều đến câu nói này khi bắt đầu theo dõi lý do tại sao các nhân viên rời khỏi Facebook, tất cả suy đoán đều chĩa mũi dùi về những nhà quản lý. Nhưng kết quả khảo sát đã cho thấy một câu chuyện hoàn toàn khác: Khi chúng tôi muốn giữ nhân viên nhưng họ vẫn quyết rời đi, thì đó không phải là do người quản lý của họ… hoặc ít nhất không như điều mà chúng tôi vẫn tưởng.

Tất nhiên, mọi người nhiều khả năng sẽ nhảy việc khi gặp phải một ông chủ kinh khủng. Nhưng chúng tôi đã dành nhiều năm làm việc để lựa chọn và đào tạo ra các nhà quản lý tuyệt vời tại Facebook, vậy nên phần lớn những người được hỏi trả lời chúng tôi rằng họ hài lòng với người quản lý của họ. Quyết định nghỉ việc được đưa ra là vì công việc. Họ rời đi khi công việc của họ không còn thú vị, những điểm mạnh của họ không được sử dụng, và họ không nhìn thấy con đường phát triển của sự nghiệp.

Tại Facebook, nhân viên không rời bỏ người quản lý – mà là họ rời bỏ công việc. Và ai là người phải chịu trách nhiệm sắp xếp công việc cho nhân viên? Chính là các nhà quản lý.

Nếu bạn muốn giữ người của mình – đặc biệt là những tài năng – thì đã đến lúc phải chú ý hơn đến cách bạn sắp xếp công việc cho họ. Hầu hết các công ty đưa ra mô tả cho các công việc trước rồi đưa người vào các vị trí đó. Các nhà quản lý tốt nhất của chúng tôi đôi khi làm ngược lại: khi tìm thấy nhân tài, họ sẵn sàng tạo ra công việc phù hợp với người đó.

Chúng tôi đã nghiền ngẫm các dữ liệu khảo sát thu được từ nhóm Phân tích nhân sự để dự đoán xem ai sẽ ở lại và ai sẽ bỏ đi trong 6 tháng tới. Trong quá trình này, chúng tôi đã phát hiện ra vài điều thú vị về những người đã ở lại tới thời điểm kết thúc 6 tháng. Họ nhận thấy rằng công việc của họ thú vị hơn 31%, sử dụng những điểm mạnh của họ nhiều hơn 33% và tự tin hơn 37% rằng họ đang học được những kỹ năng và kinh nghiệm mà họ cần để phát triển sự nghiệp. Điều này cho thấy các nhà quản lý có thể điều chỉnh trải nghiệm về công việc cho từng nhân viên của mình theo ba cách chính sau đây: cho phép họ làm công việc họ yêu thích, giúp họ phát huy các thế mạnh của mình và mở ra con đường phát triển nghề nghiệp phù hợp với các ưu tiên cá nhân.

Tạo ra công việc mà nhân viên yêu thích

Nhiều người trong chúng ta có những đam mê không thể theo đuổi trên con đường sự nghiệp của mình. Đó có thể là vì chúng ta thiếu tài năng, thiếu cơ hội, hay thiếu phương tiện để biến đam mê thành kế sinh nhai của mình. Mặc dù có thể phải làm các công việc khác nhưng đam mê của chúng ta không vì thế mà mai một. Chúng cứ vương vấn trong tâm trí của chúng ta, đam mê và chúng ta giống như những người yêu nhau mà không tới được với nhau trong bài hát nổi tiếng “The one that got away” của ca sĩ Katy Perry vậy. Và vì chúng ta phải dành phần lớn thời gian tỉnh táo của mình tại nơi làm việc, nên không phải lúc nào bạn cũng có thời gian để theo đuổi những đam mê “không trọn vẹn” kia của mình. Vì vậy, chúng tôi tìm cách để mang đam mê vào trong công việc. Chúng tôi biết có một luật sư không thể hiện thực hóa ước mơ làm phi công và vì thế anh đã chọn xử lý các vụ kiện hàng không; một giáo viên không thể theo đuổi con đường âm nhạc nhưng thay vào đó mang theo một cây đàn guitar đến lớp. Tuy vậy tại các công ty, các nhân viên cần nhận được sự hỗ trợ để có một công việc phù hợp với đam mê của họ.

Các nhà quản lý đóng một vai trò then chốt trong việc tạo ra những công việc thú vị và mang lại động lực cho nhân viên. Những người quản lý giỏi nhất giúp đỡ nhân viên làm công việc mà họ yêu thích – thậm chí kể cả khi điều đó đồng nghĩa với việc luân chuyển họ ra khỏi vị trí mà họ làm tốt nhất. Mấy năm trước đây, một giám đốc của Facebook tên Cynthia là trưởng một nhóm lớn các nhân sự – đối tác chiến lược kinh doanh (HR business partner – bộ phận nhân sự đóng vai trò là đối tác với các phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty). Cô nhận ra rằng mình không có thời gian cho công việc mà mình thích nhất: giải quyết vấn đề với các khách hàng. Cô phải đảm nhận trách nhiệm lớn hơn tại một nhóm có nhiều thành viên vì cô là một cố vấn đáng tin cậy cho một số lãnh đạo chủ chốt của Facebook. Nhưng sau khi bắt tay vào làm việc, cô cảm thấy không có hứng thú với công việc hiện tại.

Với sự giúp đỡ từ người quản lý, Cynthia đã thuê một người mới vào nhóm với hy vọng rằng người ấy sẽ thay cô quản lý nhóm để cô được chuyển về vị trí mà mình yêu thích. Cynthia không phải đang thuê một nhân viên mà cô đang thuê chính người quản lý tương lai của mình. Khi nhân sự mới bắt đầu công việc, cô ấy tỏ ra thích thú với công việc quản lý các phòng ban và con người của mình, và thế là cô ấy và Cynthia đã đổi chỗ cho nhau. Cynthia hiện đang tỏa sáng tại bộ phận giải quyết các vấn đề với khách hàng mà cô yêu thích, còn người mà cô thuê đang thay cô dẫn dắt nhóm nhân sự – đối tác chiến lược kinh doanh kia. Đối với người quản lý của Cynthia thì việc giữ cô ở lại Facebook quan trọng hơn nhiều so với việc giữ cô tại một vị trí cụ thể nào đó.

Thường thì các nhà quản lý không hiểu hết về đam mê của từng nhân viên. Điều này thường chỉ được nói ra tại các buổi phỏng vấn nghỉ việc (một thông lệ của tất cả các phòng chuyên trách về nhân sự nhằm tìm hiểu xem tại sao những người giỏi lại rời đi và điều gì có thể thuyết phục họ ở lại). Nhưng tại sao chúng ta lại phải chờ cho đến khi họ sắp nghỉ việc mới được biết đam mê của họ là gì? Trong tuần đầu tiên làm việc, các nhà quản lý có thể ngồi lại với những người mới và hỏi họ về các dự án đã hoàn thành mà họ yêu thích, những khoảnh khắc khi họ cảm thấy nhiệt huyết nhất trong công việc, những lần họ cảm thấy họ thực sự thăng hoa trong công việc và những niềm đam mê bên ngoài công việc của họ. Với những thông tin đó, các nhà quản lý có thể xây dựng nên các kế hoạch công việc phù hợp với nhân viên ngay từ những ngày làm việc đầu tiên.

Khai thác những thế mạnh chưa được tận dụng của nhân viên

Trong một thế giới tôn thờ sự chuyên môn hóa như hiện nay, chúng ta không còn được chứng kiến những người giỏi tất cả mọi thứ nữa. Hiếm lắm chúng ta mới gặp được một người. Marie Curie đã giành được giải Nobel về đóng góp của bà trong vật lý học, sau đó bà giành thêm được một giải nữa về hóa học. Richard Feynman nghiên cứu điện động lực học, giải mã các chữ tượng hình của người Maya, và phá khóa các két sắt khi ông rảnh rỗi. Mặc dù ngày nay ít còn có ai đạt đến trình độ có thành tựu trong nhiều lĩnh vực, nhưng có nhiều người đồng thời rất giỏi trong nhiều lĩnh vực. Tại Facebook, người đứng đầu về sự đa năng của chúng tôi là một cựu luật sư, kiêm nhà báo, kiêm người dẫn chương trình trò chuyện; một trong những lãnh đạo truyền thông của chúng tôi từng là ca sĩ trong một ban nhạc rock; và một trong những người quản lý sản phẩm của chúng tôi đã từng là giáo viên. Đáng buồn là những kỹ năng ngoài lề ấy của họ không được các công ty nhận diện đầy đủ khi đối chiếu năng lực của họ với các bản mô tả công việc mang đầy tính chuyên môn hóa kia.

Các nhà quản lý thông minh tạo ra cơ hội để nhân viên sử dụng thế mạnh của họ. Hãy cùng lấy trường hợp của Chase làm ví dụ, người gần đây làm tại vị trí kỹ sư phần mềm tại Instagram. Khoảng 6 tháng trước, khi nhóm của anh phải thiết kế các vòng lặp sản phẩm để giới thiệu các công cụ và định dạng mới, Chase đã dẫn dắt cả nhóm đạt được những kết quả xuất sắc. Nhưng khi kết thúc dự án, anh cảm thấy mệt mỏi với lập trình và các công việc xuyên chức năng khác – và bắt đầu tự hỏi liệu còn có cách nào khác để đóng góp cho công ty hay không. Sau khi nói chuyện với Lu, người quản lý của mình, anh nhận ra rằng điểm mạnh của mình là nền tảng kỹ thuật vững chắc và khả năng thiết kế thật nhanh các mẫu thử và vòng lặp để chứng minh các ý tưởng. Nhưng Instagram đã không có bất kỳ vị trí nào phù hợp với tài năng của anh, và Chase cũng không có kinh nghiệm trong thiết kế truyền thống.

Lu đã thuyết phục nhóm thiết kế chấp nhận rủi ro và cho phép Chase thử sức trong chương trình “hackamonth” – nơi các kỹ sư được tự lựa chọn các dự án mới phù hợp với nguyện vọng của mình. Trong thời gian đó, Chase đã hợp tác với Ryan, một nhóm trưởng thiết kế sản phẩm, để nhanh chóng xây dựng nên một số mẫu thử giúp kiểm nghiệm các cách chụp và chia sẻ ảnh khác nhau. Thành công của Chase không chỉ đưa anh lên một vị trí hoàn toàn mới tận dụng được thế mạnh của mình mà còn tạo điều kiện để xây dựng một nhóm mới với những thành viên có cùng kỹ năng và sở thích. Theo Lu, “sự chuyển đổi sang vị trí mới này thật dễ dàng đối với Chase và là một chiến thắng cho Instagram.”

Để nhân viên đảm nhiệm các vị trí mới không phải là cách duy nhất để họ thể hiện được điểm mạnh của mình. Trong thế giới kết nối hiện nay, để hoàn thành công việc người ta phải dựa nhiều vào việc tìm kiếm và chia sẻ tri ​​thức. Một số ước tính cho thấy các nhân viên làm việc bằng chất xám dành hơn 1/4 thời gian của họ để tìm kiếm thông tin. Và các nhà quản lý chính là người nên chỉ cho họ phải tìm ở đâu. Khi các nhà quản lý biết người nào có thông tin gì, họ có thể kết nối người “cần” và người “có” với nhau – hoặc tốt hơn nữa là xây dựng một cơ sở dữ liệu giữa các chuyên gia. Mục đích là cho mọi người biết ai có thế mạnh gì và khi cần có thể liên hệ với ai.

Tạo điều kiện cho nhân viên cống hiến cả ở nơi làm việc và ở nhà

Trong rất nhiều trường hợp, thành công trong sự nghiệp của một người đi kèm với bế tắc trong cuộc sống cá nhân của họ. Một dự án đặc biệt cướp đi của bạn những buổi hẹn hò với bạn đời. Một chương trình khuyến mãi lớn cướp đi của bạn những cuối tuần với lũ trẻ. Một vị trí mới ở địa phương khác khiến bạn phải rời xa gia đình.

Tại Facebook, các nhà quản lý giỏi nhất của chúng tôi làm việc với các nhân viên để giảm thiểu sự đánh đổi này bằng cách dung hòa giữa công việc với các ưu tiên cá nhân. Dưới đây là một ví dụ.

Shona, một trưởng nhóm, quay trở lại với công việc sau kỳ thai sản, nhưng đặc thù công việc phải xử lý các vấn đề toàn cầu khiến múi giờ làm việc xung đột thiên chức làm mẹ của cô. Cùng với người quản lý của mình, Shona đã xây dựng một kế hoạch công việc phù hợp. Với những công việc quan trọng nhưng không cấp thiết, cô phối hợp với các đồng nghiệp ở từng khu vực để họp từ xa. Người quản lý của Shona cũng kết nối cô với một chuyên gia thông thạo làm việc với các múi giờ khác nhau, người đã hướng dẫn cô trong suốt quá trình chuyển tiếp khó khăn này. Theo lời của Shona, “Sự quan tâm giúp đỡ sâu sắc này đã giúp tôi tự tin làm việc trở lại và vẫn có thời gian cho con gái mình”. Các nhà quản lý nhận thấy sự hỗ trợ kiểu này giúp các nhân viên không chỉ cống hiến hơn mà còn gắn bó hơn với công ty – họ tự hào về công ty họ đang làm việc.

Việc đi hay ở của nhân viên phụ thuộc vào công việc của họ, nếu các nhà quản lý tạo ra công việc quá tốt, họ sẽ không muốn rời đi. Các ông chủ lớn thiết lập các tấm chắn để bảo vệ nhân viên khỏi các tác động xấu từ bên ngoài. Họ tạo ra những công việc có ý nghĩa và cơ hội học tập – họ tạo điều kiện cho các nhân viên cảm thấy hứng thú với công việc để có thực hiện tốt nhất, và để thăng tiến trong sự nghiệp mà không phải đánh đổi hạnh phúc gia đình. Khi bạn có một người quản lý quan tâm đến hạnh phúc và thành công của bạn, sự nghiệp và cuộc sống của bạn, thì bạn sẽ có một công việc tốt hơn, và thật khó để nghĩ đến rời đi chỗ khác.

Theo Harvard Business Review
Quốc Hùng biên dịch

Xem thêm: