CEO Amazon: Doanh nghiệp muốn thành công, hãy cứ ‘non trẻ’ như thuở đầu

Toàn bộ nội dung lá thư của Jeff Bezos:

“Jeff, Ngày 2 trông thế nào?”

(Chú thích: Day 2 – ngày 2 hay giai đoạn 2 trong quá trình phát triển của một công ty, khi công ty đã đạt được thành quả nhất định và phát triển bền vững.)

Đó là một câu hỏi tôi vừa nhận được tại cuộc họp toàn công ty gần đây nhất. Tôi đã nhắc nhở mọi người rằng “Ngày 1” sẽ kéo dài trong cả vài thập kỷ. Tôi làm việc trong một tòa nhà ở Amazon tên là “Day 1” (Ngày thứ nhất) và khi tôi đến tòa nhà này, tôi đã luôn mang theo cái tên ấy. Tôi dành thời gian suy nghĩ về chủ đề này.

“Ngày 2 là sự trì trệ. Ngày tiếp theo là điều không cần thiết. Ngày tiếp theo là sự suy tàn đau đớn. Tiếp theo là cái chết. Đó là lý do tại sao nó luôn là “Ngày thứ nhất”.

Chắc chắn rằng quá trình suy tàn này sẽ diễn ra vô cùng chậm. Một công ty uy tín có thể không gặp phải “Ngày 2” trong nhiều thập kỷ, nhưng cái gì đến cuối cùng sẽ đến.

Tôi rất quan tâm đến việc làm thế nào để trì hoãn “Ngày 2”? Kỹ năng và chiến thuật cần có là gì? Làm thế nào giữ được sức sống của Ngày 1, nhất là trong một tập đoàn lớn?

Một câu hỏi như vậy khó có thể có câu trả lời đơn giản. Sẽ có nhiều yếu tố, nhiều đường đi và nhiều cạm bẫy. Tôi không biết câu trả lời toàn diện, nhưng có lẽ biết chút ít về nó. Đây là tập hợp những điều cơ bản để bảo vệ Ngày 1: tập trung vào khách hàng, nghi ngờ hệ thống ủy quyền, tích cực thuận theo xu hướng bên ngoài và ra quyết định nhanh chóng.

Luôn tập trung vào khách hàng

Có rất nhiều định hướng chiến lược trong kinh doanh. Bạn có thể tập trung vào đối thủ cạnh tranh, tập trung vào sản phẩm, tập trung vào công nghệ, bạn có thể tập trung vào mô hình kinh doanh và còn nhiều hình thức hơn nữa. Nhưng theo quan điểm của tôi, tập trung vào khách hàng là phương thức hiệu quả nhất để bảo vệ sức sống của Ngày 1.

Tại sao? Chiến thuật lấy khách hàng làm trung tâm đem lại rất nhiều lợi ích, nhưng lợi ích lớn nhất chính là: khách hàng luôn là những người tuyệt vời không bao giờ cảm thấy hài lòng, thậm chí ngay cả khi người ta cho rằng họ rất vui và tình hình kinh doanh đang thuận lợi. Thậm chí ngay cả khi không biết điều đó, khách hàng vẫn luôn muốn điều tốt hơn, do vậy, mong muốn làm hài lòng khách hàng sẽ thúc đẩy bạn phát minh ra cái mới để phục vụ họ. Chưa từng khách hàng nào yêu cầu Amazon đưa ra chương trình thành viên ưu tú, nhưng tôi chắc rằng họ muốn điều đó và tôi có thể cho bạn thấy nhiều ví dụ như vậy.

Duy trì Ngày 1 đòi hỏi bạn phải kiên trì thử nghiệm, chấp nhận thất bại, trồng cây giống, bảo vệ cây non và nỗ lực gấp đôi khi bạn thấy khách hàng hài lòng. Một nền văn hóa bị ‘ám ảnh’ bởi khách hàng là nơi tạo nên những điều kiện tốt nhất để mọi thứ có thể xảy ra.

Cẩn thận với hệ thống ủy quyền

Khi các công ty trở nên lớn hơn và phức tạp hơn, xu hướng quản lý ủy quyền dần xuất hiện. Điều này xuất hiện theo nhiều hình thức và quy mô, nhưng nó rất nguy hiểm, tinh tế và rất dễ dẫn đến Ngày 2.

Một ví dụ phổ biến là quy trình ủy quyền. Một quy trình tốt hỗ trợ bạn để bạn có thể phục vụ khách hàng. Nhưng nếu bạn không thận trọng, quy trình này có thể trở thành một thứ đáng ngại.

Điều này có thể rất dễ dàng xảy ra trong các tổ chức lớn. Để có được kết quả như mong muốn, bạn nên phân chia quyền hạn theo cấp độ trong quy trình xử lý công việc. Lúc này, bạn ngừng nhìn vào kết quả và chỉ muốn đảm bảo rằng mình đang làm đúng quy trình. Vì vậy, không lấy gì làm hiếm hoi khi nghe một lãnh đạo cấp cao bảo vệ kết quả tồi tệ với câu nói: “Chúng tôi đã theo đúng quy trình”. Một nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm hơn sẽ sử dụng điều này như một cơ hội để điều tra và cải tiến quy trình. Quy trình không phải là một thứ đáng ngại. Nhưng chúng ta cần phải đặt câu hỏi, rằng chúng ta sở hữu quy trình hay quy trình sở hữu chúng ta? Tại một công ty đang ở trong Ngày 2, bạn sẽ thấy câu trả lời là điều số 2.

Một ví dụ khác: nghiên cứu thị trường và điều tra khách hàng có thể trở thành thứ ủy quyền, đại diện thay mặt khách hàng, điều này đặc biệt nguy hiểm khi bạn dùng chúng để phát minh và thiết kế sản phẩm. “55% người dùng thử bản beta tỏ ra hài lòng với tính năng này. Kết quả này vọt lên từ con số 47% trong lần khảo sát đầu tiên”. Điều này thật khó nắm bắt và có thể vô tình gây ra định hướng sai lầm.

Những nhà sáng chế và thiết kế giỏi hiểu rõ khách hàng của mình nhất. Họ đã bỏ công sức rất lớn để phát triển khả năng trực giác đó. Họ nghiên cứu và hiểu nhiều thông tin thực tế hơn là những điều tầm thường được tìm thấy trong các cuộc khảo sát. Thiết kế chính là cuộc sống của họ.

Tôi không phản đối việc thử nghiệm bản beta hay khảo sát. Nhưng bạn – chủ nhân của sản phẩm hay dịch vụ – phải hiểu khách hàng, phải có tầm nhìn và yêu thích việc chào bán hàng. Sau đó, thử nghiệm beta và khảo sát có thể giúp bạn tìm thấy những điểm mù của bản thân. Trải nghiệm khách hàng bắt đầu bằng trái tim, trực giác, tò mò, cảm nhận, thị hiếu. Bạn sẽ không tìm thấy bất cứ điều nào kể trên trong một cuộc khảo sát.

Nắm bắt xu hướng bên ngoài

Thế giới bên ngoài có thể đẩy bạn vào Ngày 2 nếu bạn không hay không thể nắm bắt xu thế một cách nhanh chóng. Nếu bạn chống lại xu thế, có lẽ bạn đang chống lại tương lai. Thuận theo chúng và bạn có một “làn gió đông”.

Những xu thế lớn không khó để nhận ra (chúng được thảo luận và được viết rất nhiều), nhưng chúng có thể rất lạ lẫm với các tổ chức lớn. Chúng ta đang ở giữa một xu thế rất rõ ràng: phương pháp máy học và trí tuệ nhân tạo.

Trong những thập kỷ qua, máy tính đã tự động hóa rộng rãi những tác vụ mà đã được các lập trình viên mô tả quy tắc và thuật toán rõ ràng. Các kỹ thuật máy học hiện đại ngày nay có thể giúp chúng ta làm điều tương tự với những tác vụ có các ràng buộc chi tiết khó hơn rất nhiều.

Tại Amazon, chúng tôi đã áp dụng phương pháp máy học vào công việc trong nhiều năm nay. Bạn có thể nhìn thấy rõ một số công trình như: máy bay giao hàng không người lái Prime Air; cửa hàng tiện lợi Amazon Go sử dụng máy tính tầm nhìn để loại bỏ hàng dài người xếp hàng chờ thanh toán; và Alexa – trợ lý Al trên nền tảng đám mây. (Chúng tôi vẫn đang phải vật lộn để Loa thông minh điều khiển bằng giọng nói Echo trụ vững trên thị trường, bất chấp những nỗ lực tốt nhất. Một vấn đề chất lượng cao, vẫn là một bài toán nan giải. Chúng tôi vẫn đang nghiên cứu về nó).

Nhưng phần lớn những gì chúng ta làm với phương pháp máy học vẫn đang ngầm diễn ra. Máy học định hướng các thuật toán của chúng tôi để dự báo nhu cầu, xếp hạng tìm kiếm sản phẩm, đề xuất sản phẩm và giao dịch, sắp xếp việc bán hàng, phát hiện lỗi, biên dịch và nhiều hơn nữa. Mặc dù ít được nhìn thấy, nhưng phần lớn tác động của phương pháp máy học sẽ là dạng này, lặng lẽ nhưng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp.

Bên trong Amazon Web Services (AWS), chúng tôi rất vui khi giảm được chi phí và rào cản cho phương pháp máy học cùng với Al, nhờ đó các tổ chức với mọi quy mô đều có thể tận dụng các kỹ thuật tiên tiến này.

Sử dụng các bản cài đặt máy học phổ thông để chạy các phép tính P2 (chúng được tối ưu hóa cho phần tác vụ này), khách hàng đã và đang phát triển những hệ thống vô cùng lớn mạnh ở khắp mọi nơi, từ việc phát hiện bệnh sớm cho đến tăng năng suất cây trồng. Và chúng tôi cũng đã làm cho các dịch vụ cấp cao của Amazon dễ dàng tiếp cận hơn. Amazon Lex (nằm bên trong Alexa), Amazon Polly, và Amazon Rekognition đã loại bỏ những rào cản nặng nề về sự hiểu biết ngôn ngữ tự nhiên, phát âm và phân tích hình ảnh. Chúng ta có thể tương tác với chúng bằng cách sử dụng giao diện lập trình ứng dụng đơn giản (Application Programming Interface hay API), không cần phải là chuyên gia về máy học mới có thể dùng được. Hãy nhìn không gian chúng ta đang sống này. Nhiều thứ nữa đang tiến đến.

>>5 thói quen tạo nên thành công của các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực truyền thông xã hội

Ra quyết định nhanh chóng

Một công ty đang ở trong Ngày 2 thường đưa ra những quyết định chất lượng cao, nhưng lại rất chậm trễ. Để giữ năng lượng và sự năng động của Ngày 1, bằng cách nào đó bạn phải đưa ra quyết định chất lượng cao với tốc độ nhanh. Đối với các công ty mới khởi nghiệp điều này rất dễ dàng, nhưng với các tổ chức lớn lại là một thách thức. Nhóm điều hành kỳ cựu ở Amazon đã luôn quyết tâm trong việc giữ tốc độ ra quyết định nhanh nhất có thể. Tốc độ trong kinh doanh, kết hợp với việc ra quyết định nhanh chóng, cũng đang tạo ra một môi trường làm việc thú vị hơn. Chúng tôi không biết câu trả lời toàn diện, nhưng ít nhất dưới đây là một vài ý kiến.

Thứ nhất, đừng bao giờ sử dụng quy trình ra quyết định “chìa khóa đa năng” – một giải pháp cho rất nhiều vấn đề khác nhau. Có những quyết định đôi khi lại phản tác dụng, vì nó có hai mặt. Giải pháp chính là áp dụng “quy trình hạng nhẹ” – chia nhỏ vấn đề và xác định giải pháp riêng cho từng vấn đề. Nếu làm vậy, sẽ ra sao khi bạn chọn sai quyết định? Tôi đã viết đề điều này cụ thể hơn trong bức thư năm ngoái.

Thứ hai, bạn nên ra quyết định khi có trong tay khoảng 70% lượng thông tin cần thiết. Nếu đợi đến khi có 90%, trong hầu hết các trường hợp, bạn có thể đã chậm trễ mất rồi. Hơn nữa, bạn cần phải tinh tường để nhanh chóng nhận ra và sửa chữa những quyết định tồi tệ. Nếu bạn giỏi trong việc sửa chữa sai lầm, sai lầm có thể ít nguy hại hơn bạn nghĩ, còn ra nếu ra quyết định chậm, chắc chắn bạn sẽ phải trả giá đắt.

Thứ ba, hãy sử dụng phương pháp “không đồng ý và cam kết” – phương pháp thách thức quyết tâm của người khác bằng cách không đồng ý với giải pháp của họ. Nó sẽ tiết kiệm rất nhiều thời gian. Nếu bạn có niềm tin vào một đường hướng giải pháp cụ thể nhưng chưa có sự đồng thuận nào cả, hãy nói, “Tôi biết chúng ta không đồng ý, nhưng liệu bạn có muốn đánh cược nó với tôi không? Không chấp thuận hay cam kết thực hiện đây?”. Vì áp lực của thời gian vào thời điểm khi bạn đưa ra đề nghị đó, nên không ai có thể biết câu trả lời chắc chắn, nhưng khẳng định rằng bạn sẽ nhận được câu trả lời “đồng ý” một cách nhanh chóng.

Tốc độ trong kinh doanh, cộng thêm những quyết định nhanh chóng, tạo ra một môi trường làm việc thú vị hơn.

Đây không chỉ là một phương pháp cho nhân viên. Nếu là ông chủ, bạn cũng nên làm như vậy. Tôi thường áp dụng nó mọi lúc mọi nơi. Gần đây, chúng tôi đã phê duyệt một chương trình Amazon Studios độc đáo. Tôi đã chia sẻ với nhóm về tầm nhìn của mình: có thể tranh luận liệu cái này có đủ thú vị hay không, liệu nó có quá phức tạp để sản xuất, có phải các điều khoản kinh doanh bất lợi không, và có phải chúng ta có rất nhiều cơ hội khác tốt hơn không. Họ đã có một ý kiến hoàn toàn khác và muốn tiếp tục tiến lên. Tôi đã quay lại ngay với chiến thuật “Tôi không đồng ý và cam kết với hy vọng nó sẽ trở thành điều đáng chiêm ngưỡng nhất mà chúng tôi từng làm”. Hãy cân nhắc xem, nếu đội ngũ nhân viên phải cố thuyết phục tôi thì chu kỳ quyết định sẽ chậm hơn bao nhiêu lần so với việc đơn giản là có được sự chấp nhận từ tôi.

Lưu ý rằng ví dụ này không phải để nói rằng: bản thân tôi “quá tốt, và những người kia sai và không hiểu gì cả, và nó không đáng để tôi bận tâm”. Đó là một ý kiến bất đồng chính đáng, một cách bày tỏ thẳng thắn quan điểm của mình, một cơ hội để nhóm cân nhắc quan điểm của tôi, và đưa ra một cam kết nhanh chóng, chân thành để cả nhóm thực hiện.

Và Amazon Studios đã mang về 11 giải Emmy, 6 Quả cầu Vàng và 3 giải Oscar, thật may mắn vì sau tất cả họ vẫn cho phép tôi vào trong căn phòng ngày hôm đó!

Thứ tư, sớm nhận ra những vấn đề bất đồng và áp dụng phương pháp leo thang ngay lập tức.

Đôi khi các nhóm có những mục tiêu và quan điểm cơ bản khác nhau. Chúng không liên kết với nhau. Không có sự thảo luận, không có cuộc họp nào sẽ giải quyết sự bất đồng sâu sắc này. Nếu không áp dụng phương pháp leo thang, cơ chế mặc định giải quyết tranh chấp cho trường hợp này rất là mệt mỏi. Bất cứ ai có khả năng chịu đựng lớn hơn đều có thể là người gánh vác việc ra quyết định.

Tôi đã nhìn thấy rất nhiều trường hợp về sự bất đồng tại Amazon qua nhiều năm. Khi chúng tôi quyết định mời bên bán hàng thứ ba cạnh tranh trực tiếp với chúng tôi trên những trang sản phẩm chi tiết của chúng tôi, đó là một sự kiện lớn. Nhiều người dùng Amazon thông minh và thiện chí đơn giản là không đồng ý với hướng đi này. Quyết định lớn tạo ra hàng trăm quyết định nhỏ hơn, nhiều trong số đó cần phải được phó thác cho đội ngũ cấp cao.

“Bạn đã làm tôi thất vọng” là một quy trình ra quyết định khủng khiếp. Thay vì để nó diễn ra chậm rãi và bòn rút năng lượng, hãy nhanh chóng gia tăng mâu thuẫn, như thế tốt hơn.

Vậy, liệu bạn chỉ quan tâm đến chất lượng quyết định hay lưu tâm tới tốc độ ra quyết định? Các xu hướng của thế giới có chắp cánh cho bạn không? Bạn đang là nạn nhân của hệ thống ủy quyền hay chúng phục vụ bạn? Và điều quan trọng nhất, bạn có làm hài lòng khách hàng không? Chúng ta có thể có năng lực và khả năng của một công ty lớn, nhưng tinh thần và trái tim thì phải là của một công ty nhỏ. Nhưng chúng ta phải lựa chọn.

Rất cảm ơn các bạn – những khách hàng đã cho phép chúng tôi cơ hội được phục vụ, cảm ơn các cổ đông vì sự hỗ trợ của các vị, và cảm ơn những nhân viên Amazon ở khắp mọi nơi vì đã làm việc chăm chỉ, khéo léo và đầy đam mê.

Như thường lệ, tôi đính kèm một bản sao bức thư nguyên bản chính năm 1997 của chúng tôi. Nó vẫn là Ngày 1.

Trân trọng,

Jeff